Comunicare in tempo di crisi. Intervista a Toni Muzi Falconi
di Federica Dal Boni
L’esperienza di questi ultimi mesi ci ha mostrato quanto il ruolo della comunicazione istituzionale possa essere decisivo durante una crisi, arrivando in alcuni casi ad esacerbarne gli effetti piuttosto che a facilitarne la risoluzione. Realtà oggettiva, realtà comunicata e realtà percepita non sono mai del tutto sovrapponibili ed è nelle sfumature tra esse esistenti che si gioca la partita delle relazioni pubbliche: una loro gestione ragionata risulta quindi fondamentale anche – soprattutto – durante un’emergenza nazionale com’è stata quella del Covid-19.
In questa occasione l’Italia sembra aver invece sofferto di un deficit comunicativo profondo, alternando narrazioni opposte per gli stessi eventi in modo quasi schizofrenico, tra fasi di rassicurazione e fasi di allarmismo.
Insomma l’immagine della crisi è reale tanto quanto la crisi stessa: sapere come comunicarla significa, in fondo, saperla affrontare.
Ne abbiamo parlato con Toni Muzi Falconi, decano delle relazioni pubbliche e professore alla Lumsa di Roma e alla NYU di New York. Sul mercato della comunicazione italiana e internazionale da oltre cinquant’anni, Muzi Falconi è stato presidente fondatore della Global Alliance for Public Relations and Communication Management e di FERPI (Federazione Relazioni Pubbliche Italiana) ed è attualmente Senior Advisor di Methodos.
In che misura la comunicazione istituzionale e la gestione delle relazioni pubbliche incidono sull’evoluzione di un particolare momento di crisi?
Le risponderò con un esempio pratico, descrivendole un caso di cui mi sono occupato nell’ultimo anno con un gruppo di colleghi di FERPI e che ha portato ad un lungo lavoro di ricerca poi presentato in occasione del BledCom 2019 (*il simposio internazionale sulle Relazioni Pubbliche che si tiene ogni anno a Bled, Slovenia).
Nel documento analizziamo il terremoto del 2012 in Emilia Romagna dal punto di vista della comunicazione e della governance delle relazioni pubbliche: si tratta di un caso di studio che possiamo ritenere assolutamente straordinario, soprattutto se visto alla luce di quanto era successo soltanto qualche anno prima con il disastroso terremoto de L’Aquila.
Nel 2012 l’area colpita fu infatti quella di Modena, con epicentro tra i paesi di Mirandola e di Medolla, dove già dagli anni ‘60 si era formato un importante agglomerato di imprese e di attività tutte connesse al settore dell’industria biomedica. Questo “distretto biomedicale” era già allora riconosciuto come uno dei più importanti in Europa in termini di produzione, di fatturato, di laboratori di sviluppo e di personale. Il sisma danneggiò gravemente l’intero distretto: enti di ricerca, impianti industriali, centri logistici, uffici amministrativi. Insomma, fu un disastro senza precedenti.
Immediatamente, però, venne attivato un piano di gestione della crisi basato sugli strumenti del dialogo e del confronto continui; non solo con le autorità e gli enti locali, ma anche con gli ospedali, con i rappresentanti del sistema produttivo, con i sindacati dei lavoratori, persino con le comunità religiose. Già nei primi confusi momenti successivi al terremoto, i rappresentanti di questi stakeholders si incontrarono per definire una strategia coordinata, decidendo il tipo di comunicazione da adottare e in che misura e con quali modalità coinvolgere i vari attori. Si formarono diversi gruppi di lavoro e iniziò un intenso processo di governance relazionale, con l’obiettivo di informare i soggetti interessati, ascoltarne le aspettative, capirne bisogni e interagire con loro per trovare soluzioni comuni.
Come andò?
Fu un successo. Lo sforzo collettivo non solo permise di affrontare in modo efficace la contingenza del terremoto, ma pose anche le basi per la crescita economica e sociale che si ebbe poi negli anni successivi. Alcune grandi multinazionali, come Baxter e Medtronic, decisero di aprire nuovi stabilimenti proprio nel paese di Medolla e il territorio fu interessato da importanti investimenti di capitale.
Stando ai dati risultanti dal documento Bled, quella del distretto biomedicale di Modena fu la zona dal più alto valore aggiunto in Italia e questa è la dimostrazione – a mio avviso la testimonianza esplicita – dell’importanza dell’attività di tessitura sociale.
Dirò di più: io trovo indicativo che proprio quest’area abbia reagito così bene al Covid-19. È chiaro che la funzione delle relazioni pubbliche, in particolare di quella figura che io chiamo “tessitore sociale”, abbia avuto un ruolo centrale in tutto questo. Grazie al lavoro fatto, dal 2012 a seguire, la zona del distretto biomedicale è ora una delle più importanti in Italia in termini di crescita economica e sociale. Ho avuto modo di parlarne con l’amministratore delegato di una delle più grandi aziende del distretto, Medtronic, il quale mi ha confermato che tutti i dati in suo possesso – quelli relativi al passato così come quelli stimati per i prossimi mesi – mostrano l’area di Medolla come quella di maggiore crescita economica non solo in Italia, ma addirittura in Europa.
Quello che voglio dire è che se il lavoro di comunicazione e di tessitura sociale viene fatto seriamente, allora funziona, non c’è alcun dubbio. Attenzione però: funziona comunque, anche quando viene attuato in modo più mediocre, con la differenza che in questo secondo caso avrà effetti solo sul brevissimo periodo.
Chi è il “tessitore sociale” e in che modo crea valore materiale e visibile sul territorio?
Ottima domanda. In effetti tutto il paper di Bled si orienta sul tema dei beni cosiddetti “immateriali” e di quale sia il loro valore. Da molto tempo si discute, in ambito accademico e aziendale, della classificazione e della rendicontazione del capitale immateriale delle imprese – così come dello Stato, delle ONG, delle organizzazioni in generale. Da qualche anno esiste anche un organo, chiamato IIRC (International Integrated Reporting Council), che vede al suo interno diversi esponenti del mondo imprenditoriale, professionisti delle società di revisione, accademici e rappresentanti della società civile.
L’IIRC si è occupato di sviluppare un nuovo modello di rendicontazione capace di cogliere la natura interconnessa dei fattori economici, di governance, sociali ed ambientali. Nello specifico ha individuato sei diverse categorie di capitali utilizzati dalle aziende e di cui è ormai possibile quantificare il valore: capitale economico, capitale umano, capitale sociale, capitale relazionale e capitale reputazionale. In generale anche in Italia ho visto fare molti passi avanti su questi temi.
Quindi sì: è possibile dare un peso economico al capitale immateriale che il tessitore sociale sviluppa.
Ma in che modo riesce a farlo, concretamente?
Tenendo conto del principio di sussidiarietà, vale a dire gettando le basi per il potenziamento, sul territorio, delle organizzazioni locali (che siano sociali, pubbliche o private), delle imprese, degli enti no profit e così via: tutti quei corpi intermedi che lavorano insieme sviluppando sistemi di relazioni per creare valore.
Un progetto interessante in questo senso è stato quello di Conad, chiamato proprio “progetto di tessitura sociale”. Si sono concentrati su alcune zone del Paese, hanno scelto delle organizzazioni no profit oppure delle istituzioni universitarie se l’attività specifica riguardava l’educazione, e così via, mettendo in atto tutta una serie di iniziative per creare relazioni sul territorio. Il tessitore sociale fa questo: mette insieme dei progetti capaci di creare del valore sociale e relazionale. Può lavorare per le Camere di Commercio, per le Unioni Industriali, per i Comuni o anche per singole aziende.
In che rapporto stanno i concetti di comunicazione e di relazione? In cosa sono differenti?
Bisogna prima intenderci sul significato del termine “comunicazione”. Proviamo a chiederlo a dieci persone che dichiarano di occuparsene a livello professionale: sicuramente avremo dieci risposte diverse. Tutte avranno a che fare con l’idea di far passare un messaggio – un contenuto – da un certo mittente (che l’ha costruito o creato) a un certo destinatario, utilizzando i canali esistenti (che siano la televisione, i social, un comizio, oppure, come negli ultimi mesi, una videochiamata zoom). In ogni caso è sempre una comunicazione “a”qualcuno.
L’origine etimologica del termine in realtà ci dice qualcosa di diverso, poiché in latino il verbo communicare significa “mettere in comune”, “condividere”, quindi stabilire un rapporto paritario. Un dialogo tra due parti in equilibrio che io lo chiamo “relazione”, posto che tutti gli altri chiamano comunicazione ciò che abbiamo descritto poco fa. Se per comunicazione si intendesse ad esempio anche l’ascolto – per dirne una –, i due termini non sarebbero poi così diversi. Purtroppo non è così, nemmeno uno su dieci menziona l’elemento dell’ascolto.
Il marketing del ventunesimo secolo mette al centro il concetto di misurabilità: c’è tutto un proliferare di dati, metriche, indici sempre nuovi. Che ruolo ha la misurazione scientifica dei risultati nella comunicazione e nella governance delle relazioni pubbliche? Quali tecniche o criteri di valutazione possono essere utilizzati per determinare il grado di efficacia di un’organizzazione in questo senso?
Anche questo è un tema interessante e dibattuto. Sicuramente il grado di efficacia non può essere determinato misurando acriticamente “tempi e spazi” raggiunti da un’organizzazione sul sistema dei media. Più che di misurabilità (vecchio vizio di chi non è convinto di essere davvero utile), trattandosi di criteri qualitativi, parlerei di valutazione. La qualità di una relazione è sempre e sicuramente valutabile, ma non bastano le metriche, occorre metterci anche un po’ di “testa”. Ad ogni modo, tra le variabili da tenere in considerazione possiamo indicare: la percezione dei soggetti coinvolti circa l’impegno profuso nella relazione; la fiducia che ripongono nella stessa; il grado di soddisfazione e la percezione del potere reciproco di influenza.
