La complessità e come allenarsi per non farsi trovare impreparati
di Vincenzo Manfredi
Nel mentre qualcuno si adopera per strutturare il “metaverso” – già ampiamente in mezzo a noi – per fare operazioni di maquillage non del tutto congruenti, c’è chi, come Alessandro Cravera, scrive un libro “necessario” per comprendere il mondo che ci sta innanzi. “Allenarsi alla complessità”, edito da Egea, è un libro che ci aiuta a comprendere il nostro ruolo e le responsabilità ad esso connesse. L’intelligenza collettiva fa da sfondo ad un percorso dettagliato e strutturato che ci consente di parlare con libertà della ibridazione dei saperi e delle competenze e che non ha più bisogno della semplicità della risposta ma della capacità di interpretare l’evoluzione del contesto in cui operano i soggetti organizzativi. Alessandro Cravera, esperto di organizzazione, gestione e strategie di impresa, è Consigliere Delegato di Newton Spa, collabora con la SDA Bocconi School of Management. Ed è proprio il Dean di SDA Bocconi School of Management, Giuseppe Soda, a firmare l’intervento introduttivo che ci ricorda ciò che scrisse Herbert Simon già nel lontano 1962: “Non mi cimenterò nella proposta di una definizione formale di sistemi complessi. Grossomodo, per sistema complesso io intendo un sistema composto da un elevato numero di componenti che interagiscono fra loro in modo non-semplice. In tali sistemi, l’intero è più che la somma delle singole parti, e ciò non in sommo metafisico senso, ma in uno pragmatico considerato che le proprietà delle singole componenti e le leggi che governano la loro interazione non sono affatto secondarie nel comprendere le proprietà dell’intero sistema”. Già solo questa citazione ci pone dinanzi alla vastità del tema: vastità che non impaurisce Cravera che invece ne viene stimolato e allo stesso tempo trova nel qui e ora della complessità l’aliquota della sua gestione per il conseguimento di risultati condivisibili.
Ridondanza Cognitiva
Nel capitolo “Investire in ridondanza cognitiva” c’è un’altra, citazione, possiamo dire “datata”, di Edgar Morin: “C’è una inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più polidisciplinari, trasversali, multidimensionali, transazionali, globali (che frammenta in particelle) così come l’essenziale (che dissolve). La separazione delle discipline rende incapaci di cogliere ciò che è tessuto insieme”. Ed in effetti la data di questa citazione – 2000 – fa ben comprendere quanto l’intersezione dei saperi sia necessaria per “abitare la complessità” (Marco Ceruti). E qui è il caso di fare riferimento alle motivazioni del Premio Nobel per la Fisica all’italiano Giorgio Parisi: “per la scoperta dell’interazione fra disordine e fluttuazioni in sistemi fisici, da scale atomiche a scale planetarie”. Verrebbe da dire il disordine creato dinamicamente, quasi un ribaltamento delle forze entropiche. Il salto quantico, sintetico e approssimativo, mi serve per riportare il lettore ad un assioma forse troppo inflazionato quanto non applicato: la conoscenza e la produzione che non si basano su ipotesi di condivisibilità sono destinate a non innovare e creare ma a distruggere nel lungo periodo. È proprio l’idea di Parisi di creare idee e “portarle” in mondi diversi che ci induce a pensare appunto alla necessità della ridondanza cognitiva, che Cravera analizza in modo magistrale. È l’assurda e vecchia visione del mondo lineare che pregiudica lo sviluppo di una innovazione efficace: se non partiamo dalla relazione non possiamo creare e non possiamo innovare. “Lo schema d’azione dei sistemi complessi è necessariamente circolare. L’azione esplorativa genera effetti che devono essere osservati per apprendere le dinamiche intrinseche del fenomeno complesso. Le dinamiche derivano da schemi di comportamento emergenti (pattern). Questo genere di osservazione consente di conoscere meglio il fenomeno e la sua propensione evolutiva (fase di apprendimento) e quindi riadattare la strategia di intervento con l’azione successiva”, e qui Cravera spiega il cambio di paradigma necessario per fare il salto verso la comprensione della complessità. Si è un salto, senza paracadute, senza le certezze del determinismo ma con il telo della condivisione e della disseminazione intra e inter disciplinare. Ma come è possibile accettare e governare questo paradosso? Continua Cravera: “Il ragionamento induttivo dipende dalle nostra conoscenze… facciamo induzione sempre e che dipendono dalle nostre conoscenze; più solide, concentrate e verticali saranno le nostre conoscenze, maggiore sarà la nostra sicurezza nel prevedere ciò che accadrà in futuro. Ma in un mondo complesso non sempre questa sicurezza è un aspetto positivo… è il reticolo di diverse conoscenze messe a sistema che permette di sviluppare ridondanza cognitiva e di avere più armi per interpretare la realtà e la sua evoluzione”. Ecco spiegato il paradosso della ridondanza cognitiva; ed ecco perché la capacità intrinseca di dedurre deve lasciare il campo ad una conoscenza diffusa che nel generare relazioni fra i saperi, generando quindi relazioni fra competenze – e cioè relazioni fra persone – consente di disinnescare la nuova odierna torre di babele. Nessuna decisione sistemica è stata presa, ad esempio, dai paesi europei all’inizio della pandemia: tutti in ordine sparso, tutti con le proprie convinzioni. E forse ancora oggi continuiamo a non avere un approccio sistemico e condiviso alla lotta alla pandemia. E sono gli schemi d’azione che sono stati inadatti per rispondere efficacemente: è arrivato il momento di riconoscere i limiti dei nostri attuali modelli di competenza e i limiti della nostra conoscenza.
Una decisione epistemica
Il primo capitolo, dedicato alla comprensione della complessità, ci guida in un percorso di analisi della conoscenza, dal determinismo, al riduzionismo e al razionalismo: qui Cravera analizzi i meriti dei processi logici che ci hanno accompagnato fino ad oggi e mostra i limiti per il futuro. E se Damasio ci ricorda l’importanza delle emozioni, nel suo “L’errore di Cartesio” mostra il limite del ragionamento cartesiano; così come nel principio di indeterminazione di Werner Heisemberg viene confutato il principio di prevedibilità di Laplace. E se con Karl Popper riusciamo a dare alla falsificazione delle ipotesi, che ci porta a capire che il mondo non era ordinato come pensavamo, l’epigenetica con la sua paradossale interdipendenza dei geni rispetto all’ambiente e ad altre diverse influenze ci cdà la misura di quanto il governo dei sistemi sia diverso dal controllo del sistema e di quanto dovranno subire cambiamenti i sistemi di leadership e di gestione delle organizzazioni.
Tornando alla ridondanza cognitiva, che Cravera definisce “come la capacità di generare in numero elevato di domande che consentono di leggere la situazione da una molteplicità di punti di vista e di contestualizzare la decisione da prendere”, ci rendiamo conto che governare la complessità non è impossibile, anche quando riusciamo ad abbandonare il campo del deterministico generiamo pensiero che ci consente di sviluppare leadership come generazione di contesti e non come generatori di dipendenze. Per governare la complessità, e non controllarla, abbiamo bisogno di apertura, curiosità, devianza, immaginazione. “L’apertura al nuovo innesca un circolo di apprendimento che la favorisce la crescita della propria ridondanza cognitiva”, e quando Cravera ci ricorda la “capacità negativa” di John Keats, ci restituisce un’iperbole sostanziale della capacità di governo. Non più una risposta attacco – fuga, non più un riduzionismo fatto di certezze ma una apertura all’ignoto che ci rende attori fondamentali, tutti interconnessi, non di soluzioni al pericolo posto dalla paura ma di indagatori liberi ed informati del continuo divenire. “La capacità di tollerare l’incertezza e di convivere con l’ambiguità senza cadere in stati di ansia – o sequestro emotivo – può essere definita come capacità negativa”. E la result orientation può essere vista come la migliore delle capacità di governo, come motore dell’azione, come elemento sostanziale del nudging per la ottimale scelta di policy, per la soluzione di contesto più vicina alla complessità analizzata fino a quel momento.
Le nostre leve disciplinari, gli studenti di relazioni pubbliche e public affairs devono abbeverarsi a questo testo, e a tutti quelli citati nel libro, perché uno degli anelli di congiunzione della nostra disciplina rispetto alla complessità, è proprio la capacità di farsi sistema nella soluzione dei problemi complessi. Il modello educativo al quale fa riferimento Cravera non è quello che tende ad oggettivizzare la conoscenza ma quello nel quale si inserisce la l’azione e la decisione. L’analisi del contesto, l’intelligenza contestuale è elemento fondamentale delle competenze di public relations e public affairs. La wise leadership di Cravera è quella che si sviluppa su terreni di allenamento che facciano comprendere quali sono le cose giuste da fare. Non possiamo più lasciare al contesto del breve termine di influenzare le nostre decisioni strategiche. Il breve periodo deve lasciare il passo al lungo periodo, al pensiero critico, alla leadership basata sui valori e alla determinazione del miglior futuro possibile, che non è scritto nelle variabili date ma dalla reazione “saggia” che sapremo dare al problema.
