Stellantis: quando la holding è troppo grande per muoversi
di Redazione
La fusione tra Fiat Chrysler e PSA nel 2021 ha dato vita a Stellantis, il quarto costruttore automobilistico mondiale. Sulla carta, è la dimostrazione perfetta di come una holding possa creare valore attraverso il coordinamento strategico di realtà diversificate: razionalizzazione dei costi, accesso a tecnologie complementari, masse critiche sufficienti per competere nel mercato globale. Ma quattro anni dopo il matrimonio, Stellantis mostra i limiti di questa logica.
Come sottolinea Assoholding nel suo recente articolo “Perché una holding“, la struttura di capogruppo consente “di indirizzare le diverse società operative verso una politica comune” e di “determinare una strategia unitaria per l’intero gruppo, mantenendone accentrata la proprietà”. Sulla carta, è esattamente quello che Stellantis avrebbe dovuto fare: governare i brand storici (Fiat, Jeep, Peugeot, Opel, Alfa Romeo, Lancia) secondo una visione coerente su electrificazione e innovazione.
Il problema è che Stellantis non è una holding “pura”, fatta di gestori patrimoniali e coordinamento finanziario. È una holding operativa immensa, dove ogni brand mantiene la propria cultura, i propri ingegneri, le proprie ambizioni. La struttura teoricamente perfetta si scontra con la realtà: quando devi coordinare decine di stabilimenti, migliaia di dipendenti, portfolio produttivi completamente diversi, la holding diventa non uno strumento di governo, ma un livello burocratico in più.
Negli ultimi due anni, Stellantis ha patito una serie di decisioni contraddittorie. Il passaggio all’elettrico annunciato con grande enfasi si è rivelato più lento del previsto. La riduzione della produzione per riallineare domanda e offerta ha generato crisi occupazionali nei principali stabilimenti europei. La strategia sui SUV e i modelli di lusso non ha compensato il crollo nei segmenti mid-range. Tutto questo mentre i competitor —Tesla, Volkswagen, BYD— si muovevano con una coesione che Stellantis non ha mai trovato.
La holding di Stellantis è sofisticatissima: ha una corporate governance moderna, una capogruppo che detiene le partecipazioni in tutti i brand, comitati esecutivi a livello di gruppo. Ma quando la complessità organizzativa supera un certo punto, la struttura diventa un problema invece che una soluzione. Come McCain Foods insegnava in un caso ormai diventato classico, una holding non basta se i decisori non riescono a rispondere velocemente ai cambiamenti di mercato.
Nel caso automobilistico, il timeout è ancora più critico. La transizione energetica non aspetta le riunioni della capogruppo. Mentre Stellantis negoziava tra le esigenze di Peugeot e quelle di Jeep, di Fiat e di Opel, i competitor hanno già definito roadmap chiare e hanno iniziato a eseguirle. Il coordinamento di gruppo che doveva essere il punto di forza della holding è diventato un collo di bottiglia.
Questo non significa che la holding come strumento sia sbagliata. Significa che Stellantis ha scoperto, dolorosamente, che la struttura da sola non genera né visione strategica né velocità di esecuzione. Anzi: una holding troppo grande e complessa, senza una leadership che sappia davvero governarla, rischia di immobilizzare invece di liberare il potenziale delle sue controllate. Il valore della holding, come sa bene Assoholding, sta nella sua capacità di creare sinergie e efficienza. Ma quando le sinergie si trasformano in compromessi e l’efficienza in lentezza, il modello comincia a crepare.
La lezione per i grandi gruppi industriali è semplice: una holding sofisticata serve, ma non basta. Occorre una leadership in grado di prendere decisioni difficili, di sacrificare interessi particolari per la strategia di gruppo, di muoversi più veloce dei competitor. Stellantis ha scoperto che nel mercato automobilistico, non ce la puoi fare.
