Il paradosso del disengagement: quando sia i leader che la Gen Z si allontanano dal lavoro
di Manuela Travaglini
Una recente analisi, pubblicata su Forbes, mette in luce un dato interessante e controintuitivo: quando si parla di cultura organizzativa e motivazione sul lavoro, sia i dirigenti esperti sia i più giovani lavoratori della Generazione Z, seppur con motivazioni opposte, hanno una visione comune e convergono nel disincanto.
Disimpegnati, poco coinvolti o addirittura distaccati dal lavoro, faticano a trovare un senso di connessione profonda con quello che fanno e con le organizzazioni per cui operano. In una parola, sono disengaged.
Non per apatia, piuttosto quale reazione a pressioni e aspettative che, seppure molto diverse, comportano per entrambi conseguenze visibili sulla performance e sulla retention.
Il disengagement dei leader
Bilanciare incarichi sempre più numerosi, con risorse limitate e una molteplicità di compiti che spaziano dal coordinamento delle persone all’adozione di nuove tecnologie, dal reporting agli obiettivi strategici, al top delle ragioni del senso di frustrazione di chi dovrebbe ispirare e fare da guida. E poi ancora il non sentirsi pienamente coinvolti o apprezzati nel loro ruolo – non per mancanza di dedizione, più per una carenza di strumenti e di supporto adeguati per affrontare la complessità del lavoro moderno.
Questo genera un doppio effetto negativo: i leader stessi si sentono esauriti e meno coinvolti, e contemporaneamente risultano meno capaci di stimolare coinvolgimento nel proprio steam. Secondo recenti dati di Gallup, l’engagement globale dei lavoratori è sceso a livelli storicamente molto bassi, con solo il 21% dei dipendenti pienamente coinvolti nel proprio lavoro, un numero che riflette la difficoltà di generare senso di appartenenza e motivazione in ambienti sempre più complessi, frammentati e ibridi.
La generazione Z tra nuove aspettative e vecchi ostacoli
Sul fronte dei lavoratori più giovani, la Generazione Z non è da meno in quanto a disengagement. Hanno esigenze e valori diversi da quelli delle generazioni precedenti, e risultano così difficili da coinvolgere e motivare.
Hanno vissuto la pandemia e anche una digitalizzazione precoce, estranea a quelli delle precedenti generazioni, e sono impreparati verso le dinamiche fondate su valori quali gerarchie, etichetta e comunicazione formale; al contrario, chiedono la sicurezza psicologica e un ambiente in cui poter crescere e sentirsi accolti senza giudizio o preconcetti.
E’ una generazione per la quale comunicare al lavoro dovrebbe significare ricevere un costante feedback costruttivo, in un ambiente in cui chiedere sia la norma e l’essere accolti non significhi essere prima giudicati.
Ancora, la Gen Z preferirebbe opportunità di crescita orizzontale (come rotazioni di ruolo e sviluppo di competenze) piuttosto che la tradizionale scalata gerarchica.
Il paradosso: leader esauriti, giovani in cerca di significato
Da qui il “paradosso del disengagement”: chi dovrebbe creare e sostenere cultura e coinvolgimento interno (i leader) è il meno coinvolto, e chi dovrebbe ricevere motivazione (i giovani) chiede un senso che spesso non trova, creando un circolo vizioso in cui leader meno motivati producono team meno coinvolti, i quali a loro volta si sentono meno supportati e valorizzati.
La conclusione che è ovvio trarre è che l’engagement non è semplicemente una questione di tecniche di motivazione o di incentivi economici, ma riguarda l’efficacia delle relazioni, la chiarezza degli scopi e la capacità di comprendere differenti necessità generazionali.
Il disengagement trasversale è una delle sfide più urgenti del mondo del lavoro contemporaneo, e affrontarla diventa una questione di sopravvivenza organizzativa: solo le imprese e le istituzioni che sapranno creare culture aperte e orientate alle relazioni autentiche saranno capaci di trattenere talenti, stimolare innovazione e generare performance nel lungo periodo.
