Quando la holding non basta: la lezione del McCain Foods
di Bernardo Mancini
Eleanor McCain, 56 anni, figlia del cofondatore Wallace, ha richiesto oltre un miliardo di dollari canadesi per uscire dalla holding che controlla McCain Foods, il più grande produttore mondiale di patate surgelate. La famiglia ha detto no. Quello che sembra una semplice disputa finanziaria rivela un problema più profondo: una struttura societaria sofisticata non basta a evitare conflitti se mancano pianificazione reale e chiarezza nei rapporti tra generazioni.
La struttura e le crepe
McCain Foods, fondata nel 1957 da quattro fratelli nel New Brunswick, è governata da una holding di famiglia con un consiglio di sette membri – il cosiddetto “baby board” – dove siedono rappresentanti dei diversi rami familiari. Un meccanismo pensato per equilibrare gli interessi mentre la proprietà si espande fino alla quarta generazione. Eppure le crepe sono profonde e risalgono agli anni Novanta, quando la lotta per il controllo tra i cofondatori Wallace e Harrison fu così violenta da richiedere dieci settimane di arbitrato in tribunale nel 1994. Quella disputa non si è mai risolta. Gli eredi di Harrison rimangono risentiti verso alcuni figli di Wallace. E adesso emerge un’incoerenza: il fratello Michael aveva abbandonato McCain negli anni Novanta per prendere il controllo di Maple Leaf Foods. La famiglia aveva allora ristrutturato gli assetti riducendo la quota di Michael nella holding e aumentando quella di Eleanor. Oggi Eleanor chiede di uscire utilizzando lo stesso meccanismo, e riceve un rifiuto. Il conflitto sulla valutazione – Eleanor sostiene che la sua quota vale più di un miliardo, la famiglia disputa – nasconde il vero problema: la mancanza di patti chiari su come gestire gli exit quando gli interessi divergono.
Il limite della holding
Una holding, per quanto ben progettata, è uno strumento di governance amministrativa. Può separare il ruolo della famiglia dall’operatività, strutturare la successione, evitare frammentazioni. Ma non risolve conflitti familiari non risolti, né costruisce fiducia. Come spiega Assoholding, la holding è fondamentale nel passaggio generazionale, tuttavia funziona solo se accompagnata da vera pianificazione a monte, chiarezza nei patti e comunicazione aperta tra generazioni. Nel caso McCain, la holding esiste, ma la pianificazione generazionale non ha mai funzionato. Le ferite del 1994 non sono state sanate. I meccanismi decisionali rappresentano i diversi rami, ma non risolvono disaccordi su questioni cruciali come la valutazione del patrimonio e le modalità di exit.
Il vero strumento
La holding rimane uno dei migliori strumenti disponibili per gestire il passaggio generazionale: centralizza il controllo, separa la famiglia dalla gestione operativa, consente di strutturare i tempi della successione. Ma il caso McCain Foods insegna una lezione fondamentale: nessuno strumento legale o societario può compensare l’assenza di una vera pianificazione a monte e di una comunicazione onesta tra le generazioni.
La holding non risolve i conflitti familiari. Può solo contenerli, se la volontà di farlo esiste. Nel caso della dinastia McCain, quella volontà è venuta a mancare trent’anni fa e non è mai stata recuperata. Il risultato è che ventimila dipendenti e una catena di approvvigionamento globale rimangono in ostaggio di una disputa che avrebbe dovuto essere risolta decenni prima.
